Projektové řízení přehledně

Nedávno jsem připravoval školení o projektovém řízení a chtěl jsem nějak přehledně zachytit „svět“ projektového managera.

Po troše kreslení a přemýšlení jsem došel k následujícím schématům, která podle mě poměrně dobře a přehledně zachycují oblasti, kterým by se projektový manager měl při své práci věnovat a nastiňují nástroje a metody, které v této práci mohou být užitečně.

Celý koncept vychází z mých zkušeností (IT projekty středního rozsahu) a pro jiná odvětví nebo rozsah by jej bylo třeba asi doplnit/rozšířit.

Ale zpátky k tématu.

V mém pohledu na věc je svět projektového managera ohraničen třemi oblastmi:

  1. Očekávané přínosy projektu
  2. Zdroje, které projekt potřebuje
  3. Rizika s projektem spojená

Tyto tři prvky jsou vzájemně provázány a není možné změnit jeden z nich tak, aby to neovlivnilo ostatní – zvýšíme-li očekávání od projektu, vzrostou nám i potřebné zdroje a zvýší se i riziko, že očekávání nebudou naplněna. Uprostřed tohoto světa operuje projektový manager (PM) vybavený svými zkušenostmi, projektovou metodikou apod.

Dostáváme se tedy k následujícímu schématu:

Základní schéma
Základní schéma

Podívejme se teď na jednotlivé oblasti. Začneme od Očekávání. Tato oblast bývá často podceňovaná. Nezřídka se stane, že PM se spokojí s tím, jak je devinován rozsah projektu v zadávací dokumentaci a zapomene si jednotlivé kroky a důležitá rozhodnutí ověřovat s klíčovými uživateli/zadavateli. Myslím si, že špatně řízená/komunikovaná očekávání jsou jednou z nejčastějších příčin neúspěchu projektů. Očekávání se v průběhu projektu mění a jejich řízení se nedá nahradit zápisy z jednání. Od PM to vyžaduje uvědomit si důležitost tohoto bodu, najít ty správné klíčové osoby pro daný projekt, snažit se pochopit jejich přístup a motivace spojené s projektem a správně a dostatečně často s nimi komunikovat/ ověřovat dění na projektu a jeho výstupy.

Je důležité si uvědomit, že očekávání, která se váží k projektu,  přicházejí minimálně ze tří stran:

  1. Zákazník, zadavatel, uživatel výsledků projektu
  2. Dodavatelská firma/oddělení tzn. ten kdo PM „dává výplatu“
  3. Projektový tým

Opět se tyto jednotlivé skupiny silně ovlivňují. Úkolem PM je také udržovat očekávání jednotlivých skupin v rovnováze – pokud bude projekt realizačnímu týmu prezentován jako důležitý, strategický, vyžadující přesčasy, měl by tak být vnímán i na straně firmy (je ochotna usilí odměnit, poskytnout podporu…), tak na straně zákazníka (poskytnutí podpory, součinnosti …). V případě nesouladu v této oblasti  může dojít k závažným problémům na projektu – jak jsem naznačil výše, změna v oblasti očekávání ovlivní i oblasti zdrojů a rizik.

Očekávání (Expectations)

Hesla v rámečku na pravé straně obrázku představují seznam základních nástrojů/oblastí, které by měl PM ovládat, aby byl dobře vybaven pro řízení očekávání.

Další oblastí jsou Zdroje.  Oblast zdrojů je rozdělena opět do tří propojených částí:

  1. Peníze, vybavení … sem spadnou i externí dodávky
  2. Lidé a jejich kompetence, firemní know-how nutné pro realizaci projektu
  3. Čas, plán, pracnost, termíny

V této oblasti se asi nejvíce uplatní nástroje typu MS Project, MS Excel apod. a tato oblast je asi nejvíce o použití jasně daných metodik, postupů, výpočtů – je tedy nejsnáze naučitelná (což často vede ke zjednodušení práce PM na generování reportů a harmonogramů). Snad jen oblast znalostí trochu vybočuje a často se na ni zapomíná. Mělo by být zodpovědností PM, aby vědomosti/zkušenosti získané během projektu byly předány dál do firmy. Měl by se také, většinou ve spolupráci s liniovými managerem, snažit na projekt obsadit takové pracovníky, kteří projekt zvládnou, ale zároveň se něco nového naučí – tato část úzce souvisí s oblastí Očekávání.

Propojení jednotlivých části je opět velké – pokud budu mít k dispozici méně lidí (nebo méně kvalifikovaných), musím prodloužit čas/pracnost realizace, případně navýšit rozpočet na nákup subdodávek/konzultantů, pokud potřebuji projekt dodat dříve, potřebuji více lidí nebo peněz atd.

Zdroje (Resources)

Poslední kapitolou, na kterou se podíváme, je oblast Rizik. Tato oblast mi přijde trochu zvláštní – hodně se o ní mluví, je základem každé projektové metodiky, ale jen zřídka je PM přizván již ve fázi tvorby smlouvy, kdy se řada rizik dá podchytit – zvláště rizika plynoucí  z oblasti součinnosti, akceptačních kritériií apod. Často je seznam rizik jen tabulkou v Excelu, kterou PM pravidelně aktualizuje, ale neumí správně a dostatečně včas eskalovat rizika na vyšší management. Výsledkem je to, že místo prevence a včasných zásahů je už potom možno jen hasit požár.

Identifikoval jsem tři hlavní oblasti rizik, kterými by se PM měl zabývat (tato část konceptu by v případě aplikace na jiný obor než IT asi doznala největších změn):

  1. Vlastní rizika tzn. rizika na straně realizující firmy/týmu (nedostatek kompetencí, nehotový produkt, naslibovaná nereálná funkčnost, smlova …)
  2. Subdodávky tzn. rizika plynoucí z toho, že některý ze subdodavatelů nedodá požadované výstupy včas nebo v odpovídající kvalitě
  3. Součinnost zákazníka/konzumenta výstupů projektu

Asi nejsložitěji řešitelná je oblast třetí, tedy součinnosti na straně zákazníka. Složité to je zejména pokud jde o projekt interní. V tomto případě je asi nejúčinnějším opatřením správné řízení očekávání na managerské úrovni, aby tak projekt měl dostatečnou podporu a prioritu. V případě externího projektu je vhodné zakotvit podstatné prvky součinnosti do smlouvy (většinou to nefunguje jako přímá páka na zajištění této součinnosti, ale minimálně to snižuje riziko penalizace ze strany zákazníka za zpoždění dodávky).

Vhodným nástrojem je také nastavení řídících struktur projektu – řídící výbor, kontrolní dny, akceptační proces … díky nim je možné efektivně eskalovat jednotlivá rizika, akceptovat dílčí části porjektu, lépe kontrolovat změny v rozsahu projektu …

Rizika (Risks)

V oblasti rizik není propojení jednotlivých oblastí tak přímé jako u předchozích oblastí. I když samozřejmě mohu provést snížení vlastních rizik jejich přenesením na subdodavatele apod. Nejedná se ale o systémovou záležitost, z tohoto důvodu jsou spojnice bez šipek.

Z výše uvedených jednotlivých částí je možné složit celkové přehledové  schéma, které ukazuje celý svět PM:

Celkové schéma (Overall scheme)

One thought on “Projektové řízení přehledně

  1. Klasicky je uživání trojůhelník rozsah-čas-zdroje. Tato rovina je označována jako realizační. Nad realizační rovinou je rovina dopadů projektu, ve které je defonován přínos/očekávání. Očekávání a zvláště jejich vývoj pak mění nastavení priorit realizačního trojúhelníku. Jejich spojení do jedné roviny osobně vnímám jako zbytečně matoucí a hůře uchopitelné.

Zanechat Odpověď

Vyplňte detaily níže nebo klikněte na ikonu pro přihlášení:

WordPress.com Logo

Komentujete pomocí vašeho WordPress.com účtu. Odhlásit /  Změnit )

Google+ photo

Komentujete pomocí vašeho Google+ účtu. Odhlásit /  Změnit )

Twitter picture

Komentujete pomocí vašeho Twitter účtu. Odhlásit /  Změnit )

Facebook photo

Komentujete pomocí vašeho Facebook účtu. Odhlásit /  Změnit )

w

Připojování k %s