Nakupit znalosti nestačí. Tipy pro úspěšný knowledge management

Evy článek pro časopis Moderní řízení.

Znalosti a know-how jsou v informačním věku klíčovým a cenným aktivem. To je fakt, který asi málokoho překvapí. Často se však v praxi setkáváme s tím, že řízení znalostí je nesystémové a neumožňuje plně využít potenciál ve znalostech ukrytý. Pojďme se proto podívat na přístupy a běžné chyby při řízení znalostí ve společnostech.

Řízení znalostí se vyvíjí stejně s tím, jak se vyvíjí firma sama. V tomto článku se zaměříme na jednotlivé vývojové fáze řízení znalostí s ohledem na velikost firmy a způsob, jakým jsou znalosti řízeny. Poukážeme také na typické nedostatky, rizika a možnosti řešení.

Fáze 1: Superman

V malé rodinné firmě se znalosti předávají z otce na syna a střeží se jako rodinné stříbro. Firmě se daří a roste, až přeroste hranice rodinného podniku a je potřeba znalosti sdílet i s ostatními pracovníky. V této chvíli typicky nastupuje model „Superman“. Jedná se o pracovníka s klíčovými znalostmi v oblasti podnikání. Superman je mozkem firmy. Vše dokáže vyřešit, se vším si poradí. Ostatním pracovníkům zpřístupní jen část svého know-how jednak proto, že věří, že jen on sám tomu rozumí nejlépe a ostatní by to jen pokazili, pak také proto, že v malém podniku se chce profilovat jako jedinečný a nenahraditelný a sdílení znalostí by jeho pozici ohrozilo. On sám to tak přitom často ani nevnímá. Má pocit, že práci je potřeba udělat pořádně, je svědomitý a pracovitý. Pro firmu představuje klíčové aktivum v podobě znalostí, které má, ale zároveň i značné riziko v případě, že odejde, onemocní, nebo si bude chtít vybrat dovolenou.

Supermani často vznikají v malých a středních podnicích, kde zastávají pozici hlavního technologa, architekta, designéra. Mohou ale vzniknout také ve velkých podnicích, například v bankách nebo telekomunikacích, v případě, kdy mají hlubokou znalost určité specifické oblasti předmětu podnikání, nebo technologie. Může se tak jednat například o odborníky na kartové systémy, billing, nebo architekty hlavního informačního systému společnosti.

Společnosti, které si uvědomí, že mají své nenahraditelné supermany, a rizika s tím spojené, se snaží hledat řešení. Typickou chybou je pak přístup, kdy supermana nutí k detailnímu popisu svého know-how v dokumentaci s myšlenkou, že podle dokumentace bude moci supermana zastoupit i méně zkušený pracovník. Superman je přetížen, vzniká dokumentace, které běžný smrtelník nerozumí, často dokumentace zastarává, až zůstane zapomenuta. Po čase se vše vrací do starých kolejí.

Fáze 2: Parta „odborníků“ a klub vyvolených

S růstem společnosti nebo složitosti specifické oblasti znalostí přestává jeden superman stačit. Typická řešení jsou dvě. Buď vznikne elitní klub vyvolených, ve kterém se lehce mimo realitu potkává několik supermanů, nebo se společnost vydá cestou plošného rozprostření know-how. Pokud je toto provedeno nesystémově, výsledkem je parta „odborníků“ kde všichni rozumí všemu, ale nikdo ničemu pořádně a do detailu. Situace se stává méně přehlednou, řešení je často podobné, jako u fáze Superman – zavádějí se metodiky, procesy, vytvoří se detailní dokumentace, ale opět ne vždy se toto ukáže jako funkční řešení, pouze dojde ke zvýšení administrativní zátěže a nákladů bez přidané hodnoty.

Jak řídit znalosti efektivně

Znalosti jsou vždy vázané na lidi, odborníky, kteří s nimi pracují. Nelze je pouze popsat v dokumentaci, zadat do systému a očekávat, že vše bude fungovat. Je zapotřebí, aby s těmito znalostmi pracovali lidé, kteří dané oblasti rozumí a umí znalosti použít v kontextu. Vytvoření dokumentace, zavedení metodiky nebo systému pro řízení znalostí je podpora, která může sdílení znalostí usnadnit.

Pojďme se podívat na klíčové body pro efektivní řízení znalostí:

  1. Organizační struktura a kultura zaměřená na sdílení znalostí
  2. Adekvátní podpora (dokumentace, procesy, metodiky, systémy, školení)
  3. Zlepšování a inovace

Efektivní řízení znalostí musí začít od organizačních aspektů ve společnosti. Klíčové je vytvoření kultury, která napomáhá sdílení znalostí mezi pracovníky a ochotě vzájemné spolupráce a pomoci. Jen tak lze zajistit, že supermani se nebudou cítit v ohrožení, pokud své znalosti nasdílejí, podpoří se také komunikace mezi odděleními. Toho lze dosáhnout mimo jiné i tím, že pracovní cíle jsou stanovovány pro skupinu jako celek, nikoliv pouze izolovaně pro každého pracovníka zvlášť.

Supermany je potřeba citlivě vést k vychování vlastních zástupců, případně skupiny odborníků pro danou kompetenci. Mohou vzniknout například kompetenční centra, ve kterých je daná znalost rozvíjena a superman zde má pozici hlavního odborníka. Je však hodnocen za výkon skupiny jako celku, tedy i ostatních členů, ne pouze výkony své. V rámci kompetenčního centra je zajištěna zastupitelnost, ošetřeno riziko nedostupnosti know-how v případě nemoci nebo odchodu pracovníka. Vhodné je také vychovávat juniorní pracovníky formou interních školení a stínování práce seniorního specialisty. V této fázi je také dobré zvážit dokumentaci znalostí a postupů tak, aby klíčové scénáře například pro obnovu služby nebyly pouze v hlavách pracovníků. Vytváření dokumentace může být pod supervizí zkušenějšího odborníka svěřeno juniornějším kolegům. Přínosem je skutečnost, že pracovní postup je zdokumentován, prací na dokumentaci není plně vytížen seniorní odborník a kvalita dokumentace umožňuje ověřit míru porozumění juniorního pracovníka.

Informační podpora řízení znalostí často také odpovídá vývojové fázi společnosti. V malé firmě s několika desítkami pracovníků se bude nejspíše jednat o dokumenty uložené na sdíleném disku, větší firmy s větvenou organizační strukturou nejspíše vyberou některé z robustnějších řešení, které umožňuje řídit přístupová práva do jednotlivých sekcí a sledovat změny. Špičková řešení pak podporují elektronické workflow (tok) dokumentů, schvalování, připomínkování, revize a dále také vyhledávání dle klíčových slov jak v nadpise, tak i ve vlastním textu dokumentu.

Závěr

Znalostem a know-how by ve společnosti měla být věnována patřičná pozornost. Jejich ztráta totiž může mít pro firmu dalekosáhlé důsledky. Je proto vhodné zamyslet se nad příležitostmi a riziky, které z (ne)řízených znalostí pro danou společnost vyplývají a přijmout příslušná opatření pro zlepšení. Ta se liší podle velikosti a míry vyspělosti firmy. Společným jmenovatelem je ale to, že by vždy měl být respektován individuální přístup dle charakteru znalostí a lidí s nimi pracujícími. Je proto vhodné zvolit takový postup, který podpoří odborníky ve sdílení znalostí a nebude pouze administrativní zátěží, která nemá praktické reálné uplatnění. Dobře nastavený systém řízení znalostí přispívá také ke zvýšené spokojenosti zaměstnanců, protože sdílením zkušeností s kolegy se mohou naučit nové věci a odpadá také psychický tlak na jinak nenahraditelné supermany, takže si i oni mohou v klidu odpočinout na dovolené bez nutnosti neustále řešit vzniklé pracovní krize.

Článek vyšel 27.9.2013 v Časopise Moderní řízení.

Zanechat odpověď

Vyplňte detaily níže nebo klikněte na ikonu pro přihlášení:

Logo WordPress.com

Komentujete pomocí vašeho WordPress.com účtu. Odhlásit /  Změnit )

Google+ photo

Komentujete pomocí vašeho Google+ účtu. Odhlásit /  Změnit )

Twitter picture

Komentujete pomocí vašeho Twitter účtu. Odhlásit /  Změnit )

Facebook photo

Komentujete pomocí vašeho Facebook účtu. Odhlásit /  Změnit )

Připojování k %s

Tento web používá Akismet na redukci spamu. Zjistěte více o tom, jak jsou data z komentářů zpracovávána.