Budoucnost bude agilní. I pro projektové manažery

Evy článek, který vyšel na blogu PM roku 2013.

Mohlo by se zdát, že agilní přístup je nová módní vlna, které nyní podléhají projekty v oblasti vývoje software. Jedná se skutečně jen o přístup, který je v současné době „in“, nebo je naopak reakcí na aktuální dění? Pojďme se na to podívat blíže.

Kdy a proč zvolit agilní přístup

Je pravdou, že agilní přístup mění zaběhlé postupy a principy uvažování o softwarovém vývoji. A to poměrně radikálně. Tuto změnu podniky volí v reakci na dlouhé projekty, které se nedaří realizovat ve vymezeném čase a rozpočtu a s požadovaným výsledkem. Projekty jsou zatíženy mnoha změnami v důsledku vzájemného nepochopení mezi zadavateli na straně byznysu a IT, nebo v důsledku potřeby rychle reagovat na vývoj trhu. Takové projekty často končí s výstupem, který se může značně lišit od původního zadání a v konečném důsledku, přes veškeré úsilí, nemusí splňovat očekávání zadavatele.

Agilní přístup lze nejlépe použít u produktového vývoje, kdy výsledkem je produkt s jasně definovanou přidanou hodnotou pro zadavatele nebo zákazníka. Pro agilní přístup se ale nehodí každý projekt. Agilní přístup má největší přidanou hodnotu u projektů kde je nejasné zadání, jedná se o nové technologie, novou oblast podnikání – prostě všude tam kde je velkou výhodou rychlost zpětné vazby od zákazníka, schopnost a ochota ke změně. Naopak v případech kdy jsou jasné požadavky a požadovaný výsledek je dobře definovaný, se nejlépe uplatní klasické metody řízení projektů. Pro projekty zcela výzkumného charakteru, kde nejsou známy ani základní požadavky, nejsou agilní metodiky také vhodné. Pro tuto skupinu projektů je potřeba obrátit se k metodikám pro řízení inovací jako je například TRIZ. Míru uplatnění agilních přístupů v projektech dle složitosti, technologie a požadavků ilustruje následující obrázek:

Agilní přístup v projektech

 

Agilní projekty – výzva pro projektové manažery

Klíčovým slovem pro agilní přístup je flexibilita. Nejen že agilní přístup umožňuje pružně reagovat na požadavky zadavatele, zároveň také vyžaduje flexibilitu v nastavení metodik, řízení a samotné práce.

Agilní metodiky vycházejí z předpokladu, že vývojové týmy se řídí samy, určují si priority v rámci iterací a každý dělá to, co nejlépe umí a společným cílem je funkční produkt s co největší přidanou hodnotou pro zadavatele. Roli projektového manažera metodiky většinou nedefinují a řadu jeho kompetencí transformují do role vlastníka produktu. „V praxi se setkáváme spíše s kombinací agilního a klasického projektového přístupu, kdy projektový manažer zodpovídá za řízení procesu návrhu výsledného produktu, prioritizaci jeho vlastností a kontrolu práce vývojového týmu.“, říká Martin May, vedoucí konzultant společnosti Principal Engineering. „U agilně řízeného projektu tak dochází k posunu celého paradigmatu projektového řízení.“, dodává. Tento posun je ilustrován na následujícím obrázku. Od tradičního trojimperativu kvalita – rozpočet – termíny se dostáváme k dimenzím rozsah – hodnota – odhady a plánování.

Trojimperativ

Základním předpokladem úspěšného agilního přístupu je aktivní zapojení zadavatele ze strany byznysu do projektu. Zadavatel definuje zadání projektu ve formě cíle, který má projekt splnit. Nejedná se přitom o detailní specifikaci technického řešení, spíše o popis konečné přidané hodnoty ze strany zadavatele pro koncového zákazníka. Takovým cílem může být například „Umožnit klientům banky získat kreditní kartu bez nutnosti návštěvy kamenné pobočky.“ Technické řešení může být různé – například v telefonním, internetovém či mobilním bankovnictví, formou zástupců partnerských společností v terénu (například u obchodníků) apod. Na vývojovém týmu je iterativně (tedy v cyklech) navrhnout takové řešení, které bude nejlépe reagovat na potřeby zadavatele, bude nejlevnější a zároveň bude poskytovat dostatečnou flexibilitu. Klíčovým přínosem agilního přístupu přitom je, že zadavatel vidí již po prvním cyklu hmatatelný výsledek, byť pouze se základní funkcionalitou. Snáze tak lze ověřit, že se vývoj ubírá správným směrem a je případně možné včas provést korekce.

Na tým, projektového manažera i na zadavatele agilní přístup klade nové požadavky. Je vhodné, aby podnik, který plánuje použití agilního přístupu, zajistil pracovníkům, kteří se na projektu budou podílet, školení na vybranou agilní metodiku. Jen tak dojde ke sladění terminologie, nastavení správného očekávání na zapojení a výkon jednotlivých členů týmu. Výsledkem pak bude fungující a sehraný tým, nikoliv neřízený chaos, který je schován za nálepku „jsme agilní“. Pro úvodní období bude velkým přínosem i zkušený coach pro danou metodiku. Ten pomůže týmu překonat úvodní překážky a dobře nastavit procesy nové metodiky.

Projektový manažer musí zvládat plánování a řízení projektu i v prostředí, kdy není možné detailně zafixovat rozsah. Na rozdíl od klasických projektů totiž v agilním přístupu neexistuje detailní analýza a návrh celého problému, ze které by se dal vytvořit detailní plán práce a harmonogram projektu. Projektový manažer má k dispozici pouze definici cíle a následně detailní plán na nejbližší části práce (iteraci).  Protože vývoj probíhá v cyklech, jejichž výsledkem je vždy spustitelný kus kódu, dochází ke zkrácení smyčky zpětné vazby mezi vývojovým týmem a zadavatelem. Postupuje se podle PDCA – Plan-Do-Check-Act (Plánování – Výkon – Kontrola – Následná akce). Tento přístup sice poskytuje rychlé výsledky a umožňuje okamžitou zpětnou vazbu od zadavatele, je ale také náročnější na komunikaci. Řízení projektu agilním přístupem klade také na projektového manažera požadavky z hlediska alespoň základní orientace v odborné oblasti, ve které je projekt realizován. Jen tak může totiž dojít k porozumění potřebám zadavatele a zároveň kvalitnímu určení priorit a kontroly výstupů vývojového týmu.

Odhadování pracnosti v agilních projektech

Pro úspěšné řízení času a nákladů projektu je potřeba definovat metodu odhadování pracnosti dílčích činností na projektu. Náročnost určité činnosti je ovlivněna třemi faktory: potřebným úsilím, složitostí a mírou nejistoty.

Odhadování pracnosti

Faktory ovlivňující náročnost činnosti používané pro odhadování pracnosti.

Na rozdíl od tradičního přístupu, který pracuje s absolutními čísly jako je počet řádků kódu, počet funkčních bodů, případů užití nebo člověkohodin, agilní přístupy využívají relativní hodnocení pracnosti, například přidělování počtu bodů. Je definována škála např. 1,3 a 8 bodů. 1bod pro jednoduché, známé a ověřené činnosti a naproti tomu 8bodů pro činnosti s vysokou mírou složitosti, úsilí a nejistoty. Relativní ohodnocení pracnosti se ukazuje jako funkční, protože dokážeme lépe porovnat velikost různých věcí mezi sebou, než definovat konečný výčet. Další možností je provést odhadování za pomocí analogie pracnosti podobného, již realizovaného kusu. Je také pravidlem, že odhady provádí tým společně a na výsledném ohodnocení se musí celý tým shodnout. Projektový manažer je zodpovědný za návrh jednoduchého a srozumitelného reportingu, který bude vedení názorně ukazovat, v jakém stavu se projekt nachází. Kromě klasických finančních ukazatelů a pracnosti (člověkodnů) tak přibývá potřeba sledovat, jak se naplňují odhady v jednotkách, které si tým stanovil (většinou se používá tzv. Burndown chart – graf, který ukazuje aktuálně odvedené a původně plánované množství práce v čase).

Závěr

Celková filosofie agilního přístupu je formulována v Manifestu agilního softwarového vývoje. Ten konstatuje ve čtyřech klíčových bodech základní priority. Přestože body uvedené napravo jsou považovány za hodnotné, body uvedené nalevo jsou více ceněny.

  • Jednotlivci a interakce před procesy a nástroji
  • Fungující software před vyčerpávající dokumentací
  • Spolupráce se zákazníkem před vyjednáváním o smlouvě
  • Reagování na změny před dodržováním plánu

Agilní přístup se výrazně liší od přístupu klasického, a tak je velmi problematické řídit jeden agilní projekt v jinak tradičně řízeném prostředí. Agilní přístup boří zaběhnuté normy a vyžaduje zapojení nejen IT, ale i byznysu, a tedy i výraznou podporu managementu pro překonání třecích ploch. Někdy je zapotřebí i odvaha k tomu, začít věci dělat jinak, než doposud. Dobře implementované agilní metodiky však mohou nabídnout výraznou úsporu nákladů a zejména rychlé dodávky toho, co zákazníci doopravdy potřebují.

Článek vyšel 24.6.2013 na blogu PM roku 2013.

One thought on “Budoucnost bude agilní. I pro projektové manažery

Zanechat odpověď

Vyplňte detaily níže nebo klikněte na ikonu pro přihlášení:

Logo WordPress.com

Komentujete pomocí vašeho WordPress.com účtu. Odhlásit /  Změnit )

Google+ photo

Komentujete pomocí vašeho Google+ účtu. Odhlásit /  Změnit )

Twitter picture

Komentujete pomocí vašeho Twitter účtu. Odhlásit /  Změnit )

Facebook photo

Komentujete pomocí vašeho Facebook účtu. Odhlásit /  Změnit )

Připojování k %s

Tento web používá Akismet na redukci spamu. Zjistěte více o tom, jak jsou data z komentářů zpracovávána.