Osedlejte si každý projekt

Článek byl publikován v časopise Computerworld Roč. 25, č. 19-20 (2014), s. 10-11

Projektové řízení a profil projektových IT manažerů musí nutně reagovat na aktuální situaci a tendence. Mezi trendy, které určují směr, jsou inspirace agilními přístupy, větší důraz na sociální dovednosti projektových manažerů při facilitaci vztahu s byznysem a také využití nástrojů pro podporu plánování zdrojů a kapacit na projektu.

EVA MACHÁČKOVÁ

Autorka je projektovou manažerkou a senior konzultantkou ve společnosti Principal engineering

Současná situace na trhu je charakteristická vysokou nabídkou kapacit projektových manažerů pro IT projekty. Značně konkurenční prostředí vyvolává tlak na snížení celkové ceny projektových manažerů na trhu. Jedním ze způsobů, jak se proti této tendenci bránit, je kvalifikace projektového manažera, vedoucí k jeho odlišení od průměru, a pak také samozřejmě osobní reference z uskutečněných projektů.

Jaké znalosti a dovednosti by měly patřit k výbavě kvalitního projektového manažera? Certifikace podle některého z mezinárodních standardů projektového managementu (IPMA, PMI, PRINCE 2) se dnes již považuje za nezbytnost, jde o časté kvalifikační kritérium i ve výběrových řízeních. Projektový manažer certifikací dokládá, že má znalost určité metodiky a systému práce a jeho vědomosti pokrývají celý životní cyklus projektu od jeho iniciace až po závěrečné vyhodnocení. Zatímco certifikát deklaruje znalost všeobecných postupů a nehovoří již o praktických dovednostech, s referencemi je tomu naopak. Z posudku ukončeného projektu by mělo být patrné, jaká byla konkrétní role projektového manažera na daném projektu. A právě zde dochází v poslední době ke značnému posunu.

Projektový manažer jako facilitátor a lídr

Projektový manažer se z role administrátora projektu posouvá do role facilitátora a lídra. To na něj samozřejmě klade vysoké nároky, i co se sociálních dovedností týče. Významným úkolem projektového manažera je naslouchat potřebám zadavatele (byznysu), ověřovat správnost pochopení zadání a průběžně komunikovat výstupy projektu, tak aby bylo zajištěno, že projekt skutečně naplňuje záměry a očekávání zadavatele.

Protože zejména u technických IT projektů může vznikat komunikační propast mezi byznysem a realizačním týmem, kdy pro realizační tým zástupci byznysu hovoří příliš vágně a pro byznys naopak IT tým používá nesrozumitelné formulace, může projektový manažer suplovat i roli konzultanta nebo afacilitátora, která je běžná na projektech většího rozsahu.

Tato úloha pomáhá vzájemnému porozumění například tím, že shrne klíčové body schůzky a ověří, že všichni účastníci vnímají danou situaci shodně. Záměrem není to, aby projektový manažer nahrazoval roli analytiků či architektů a navrhoval na základě požadavků zadavatele řešení. Jeho úkolem je ohlídat, že budou identifikovány všechny zainteresované strany, které jsou relevantní pro formulaci zadání, požadavky zadavatele budou sebrány a formálně zaznamenány, a následně ověřit, že formulace zadání je jednoznačná a nevyvolává pochyby.

Další významnou úlohou projektového manažera je koučování vlastního realizačního týmu. Je zapotřebí zajistit plynulé předávání informací a efektivní komunikaci uvnitř týmu. K tomu slouží úvodní nastavení pravidel komunikace a dále účelu, obsahu a účastníků schůzek, ale také aktivní řešení situace, pokud projektový manažer zjistí, že v rámci týmu dochází k nekonečným emailovým výměnám, hledání viníka a obecně k nedorozumění. V případě potřeby může projektový manažer vystupovat v roli facilitátora klíčových schůzek mezi byznysem a řešitelským týmem.

Pokud jsou členy realizačního týmu také pracovníci subdodavatele, je zapotřebí zajistit také vhodnou koordinaci s nimi, tak aby byli skutečnou součástí týmu, nikoliv obětním beránkem, na kterého se svalí vina za případné zpoždění a neúspěchy. Etika vzájemné spolupráce je velice důležitá, protože subdodavatelé mohou být nositeli klíčového know-how či specifických znalostí. Integrace pracovníků subdodavatele do týmu přispívá k omezení soutěživosti vytvořením kooperativního prostředí, které podporuje snazší přenos know -how a vede také k eliminaci rizik, protože vnímání se od odlišování „my“ a „oni“ přesune k jednotnému „my“ a zaměření na společné naplnění cíle.

Inspirace agilními přístupy

Pro většinu IT projektů, které mají jasně definované požadavky (zadání) a je zřejmé, jakým způsobem mají dosáhnout výsledku (postup, technologie), se používá klasický vodopádový přístup: na začátku projektu se začne sběrem požadavků, pokračuje se jejich analýzou, návrhem technologického řešení, testování navrženého řešení a ověření splnění požadavků.

Projekt ukončí nasazení do produkčního prostředí a předání k následné podpoře. Tento postup je přehledný i z hlediska projektového managementu, kdy je možné projekt rozdělit do jednotlivých fází (podle vodopádového modelu) a na základě sebraných požadavků a jejich nacenění z hlediska pracnosti lze plánovat harmonogram a zdroje projektu.

Pro projekty, u kterých není zřejmý rozsah vstupních požadavků nebo postup dosažení cílového stavu (technologie), však vodopádový model selhává a často dochází k neúměrnému nárůstu původních odhadů času, pracnosti a potřebných lidských i finančních zdrojů. Právě pro tyto projekty je vhodné zvolit agilní přístup. Vhodnost volby mezi tradičním vodopádovým přístupem a agilními metodami zachycuje následující obrázek:

typy_proj

 

Pro řízení složitých a komplexních projektů je vhodné, aby projektový manažer měl znalost agilních principů a dokázal tomu přizpůsobit řízení projektu. Na rozdíl od klasického vodopádového přístupu agilní metody pracují s krátkými cykly (tzv. iteracemi), jejichž výstupem je vždy (mezi)produkt, který již sám o sobě má hodnotu pro zákazníka a umožňuje názorným způsobem ověřit, zda nastavený směr je správný (např. prototyp). Pro agilní projekty jsou typické častá komunikace se zadavatelem (byznysem), průběžné zpřesňování zadání a ověřování naplnění požadavků. Jedním z užitečných nástrojů pro projektového manažera je také v agilních přístupech využívaná definice toho, kdy je daný výstup považován za dokončený (Definition of DONE).

Tento princip, stejně jako řadu dalších postupů z agilních metodik, lze s úspěchem uplatnit i na tradičních projektech, tak aby nedocházelo k pozlacování zlata, a tím k nadměrnému plýtvání zdrojů. Pokud vznikne potřeba řídit některé projekty agilním způsobem, vyvstává otázka, odkud začít a jak to celé skloubit s tradičním řízením ostatních projektů podle postupů zaběhnutých v organizaci. V tomto případě může pomoci tzv. agilní koučink, což je služba, která pomáhá vybrat vhodný agilní přístup a nastartovat pracovní tým. Agilních metodik existuje celá řada a některé z nich jsou vhodné pro menší týmy (např. SCRUM) a jiné pro korporátní prostředí (např. DSDM).

V rámci koučinku je cílem poskytnout podporu jednotlivým rolím na projektu (team leader, business zadavatel) a pomoci s nastavením fungování vývojového týmu, tak aby zvolený přístup byl co nejvíce flexibilní a podporoval dosažení stanovených cílů. Agilní metodiky poskytují řadu užitečných nástrojů, je jen potřeba citlivě vybrat ty správné.

 

Vysoký důraz na plánování a balancování zdrojů na projektu – resource management

Dalším významným trendem je schopnost kvalitně plánovat zdroje na projektech. V praxi se setkáváme se dvěma extrémy. Buď jsou zdroje plánovány ledabyle (případně vůbec), což vede ke zvyšování rizik projektu, nebo je na plánování zdrojů použit příliš složitý nástroj, jehož administrativní náročnost neumožňuje efektivní a operativní využití. Na potřebu kvalitního plánování a řízení zdrojů reagují specializované nástroje. Bez ohledu na to, jaký nástroj je vybrán pro denní práci projektového manažera pro plánování, schvalování a řízení lidských zdrojů, pro efektivní využití na projektu by měl pokrývat tyto klíčové funkce:

  • Pokrytí požadavků projektu na kapacity pracovníků – aktuální stav i očekávaný budoucí vývoj po dobu trvání projektu (přebytek nebo nedostatek kapacit představuje riziko pro projekt)
  • Možnostporovnat rozpočet, plán čerpání rozpočtu a realitu (odvozenou např. z výkazů práce, dodavatelských faktur atd.)
  • Přehled míry zapojení (utilizace) pracovníků na projektech – aktuální stav i historický a očekávaný budoucí vývoj v čase
  • Informace o přiřazení pracovníků na projekty (alokacích) musí být dostupné všem zaměstnancům v potřebné míře detailu – od přehledových reportů pro management firmy po informaci pro projektového manažera o alokaci konkrétního pracovníka na projektu
  • U jednotlivých pracovníků je vhodné evidovat i jejich klíčové znalosti a aktivně s nimi pracovat při přiřazování jednotlivých zaměstnanců na projekty
  • Dostupnost informací on -line a přístupy rozdělení podle uživatelských rolí (projektový manažer, resource manažer, pracovník na projektu, finanční oddělení…)

Informační podpora komplexních projektů by tak měla pokrývat kromě podpory projektového managementu (alokace zdrojů, rozpočet, plán, realita, náklady, výnosy…) také oblasti resource managementu (řízení lidských zdrojů a kapacit včetně jejich utilizace a evidence znalostí).

Mezi klíčové potřeby projektového manažera pro řízení zdrojů na projektu patří podpora pro přehledné plánování zdrojů na projekty s ohledem na jejich znalosti (odborný profil) a aktuální vytížení.

U rozsáhlých projektů je výhodou možnost pracovat s hromadnými rezervacemi zdrojů na role, které jsou v rámci přípravy projektu dále zpřesňovány, a také analyzovat dopad (přesuny zdrojů mezi projekty, posuny v čase), což přispívá k řízení rizik spojených s nedostupností klíčových kapacitna projektu. Pro průběžnou kontrolu nákladů a čerpání naplánovaných odhadů pracnosti je zapotřebí mít možnost sledovat množství vykázané práce na projekt jednotlivými pracovníky. Projektový manažer tak získá okamžitě k dispozici informaci, zda počet a kvalita výstupů odpovídají vynaloženému množství práce. Do budoucna očekáváme posílení významu geograficky distribuovaných týmů, který bude logickým rozvinutím trendu efektivního využívání klíčových zdrojů a odborníků z praxe. Společně s tímto trendem dojde také k posílení významu nástrojů pro on-line spolupráci, sdílení a využití cloudových řešení.

Zanechat odpověď

Vyplňte detaily níže nebo klikněte na ikonu pro přihlášení:

Logo WordPress.com

Komentujete pomocí vašeho WordPress.com účtu. Odhlásit /  Změnit )

Google+ photo

Komentujete pomocí vašeho Google+ účtu. Odhlásit /  Změnit )

Twitter picture

Komentujete pomocí vašeho Twitter účtu. Odhlásit /  Změnit )

Facebook photo

Komentujete pomocí vašeho Facebook účtu. Odhlásit /  Změnit )

Připojování k %s

Tento web používá Akismet na redukci spamu. Zjistěte více o tom, jak jsou data z komentářů zpracovávána.