Jak uřídit kompetence a delegování zodpovědností?

Tento článek vyšel v IT Systems 1-2/2018. Ve formátu pdf je ke stažení zde.

Bez ohledu na to, zda řízení kompetencí a delegování odpovědností řešíte v projektovém týmu, nebo v rámci oddělení, většinou se běžné přístupy pohybují mezi (shodně nezdravými) extrémy: neexistencí řízení na straně jedné, nebo technokratickým a administrativně náročným přístupem na straně druhé. Chceme vám představit nástroje z portfolia Management 3.0, které přinášejí přístupy pro samo organizující se týmy, a které nás mohou inspirovat svojí flexibilitou a snadností použití.

Řízení znalostí probíhá většinou poměrně nesystematicky. Běžná praxe je zaměření na znalosti určitého pracovníka v rámci přijímacího, nebo ročního pohovoru a nastavení případných rozvojových cílů a plánu školení. Ale jak zjistíme, že rozvojové cíle jsou v souladu s potřebami organizace jako celku? Rozvojový plán jednotlivce většinou zůstane bez širší vazby na okolí. Kolegové nevědí, že se daný člověk připravuje získat danou znalost, nemohou ho proto v jeho úsilí podpořit ti zkušenější z nich, ani jeho nově nabytou znalost nevyužijí, protože o její existenci nemají tušení. Dost často není ani jasné, zda tato znalost bude prakticky uplatnitelná pro firmu, protože v některých případech je plán rozvoje kompetencí pracovníka jen momentálním nápadem manažera, který se snaží pod vlivem trendů zajistit uspokojení svého podřízeného.

Nástrojem z Management 3.0, který umožní systematizaci a zároveň praktické použití, je Competency matrix, tedy matice kompetencí. Tu lze využít jak v rámci oddělení či organizace, tak i na úrovni týmu, nebo jednotlivce. Matice kompetencí by měla vzniknout za společného úsilí celého týmu. Její tvorba probíhá v několika kolech:

Základní prvky Team Competency Matrix
Základní prvky Team Competency Matrix
  1. Sepište seznam kompetencí/znalostí/dovedností nutných pro dodávku vašeho projektu, nebo schopnosti fungovat jako liniová nebo jiná jednotka. Není cílem vyjmenovat všechny frameworky na trhu, ale jen ty znalosti, které už dnes potřebujete, nebo víte, že budete potřebovat v blízké budoucnosti. Neomezujte se pouze na IT znalosti, ale přidejte i oborové/business znalosti, znalosti z oblasti řízení, infrastruktury atp.
  2. Seznam seřaďte podle důležitosti – jak jsou jednotlivé oblasti významné z hlediska podílu na schopnosti dobře dodávat výsledný produkt/službu
  3. Ke každé položce doplňte počet lidí, které potřebujete v úrovních znalosti:
  • Začátečník (základní znalost, musí se často ptát)
  • Pokročilý (většinou si vystačí sám, už několikrát prakticky použil)
  • Expert (radí ostatním, je uznávanou autoritou)

Počet lidí v každé úrovni znalostí vztáhněte k předpokládané velikosti projektu, očekávanému objemu zakázek, atp. Tyto potřeby se budou v čase vyvíjet, proto je potřeba s tím počítat a nezapomenout na pravidelnou aktualizaci (např. 1x za kvartál). Pro lepší vizualizaci použijte pro jednotlivé úrovně barvy místo popisů (červená, žlutá, zelená)

  1. Pro projektové kompetence určete od kdy a na jak dlouho je potřebujete, případně z jakého důvodu, u liniových kompetencí je toto zbytečné, kompetenci potřebuje linie pro realizaci svých cílů a napořád.
  2. Přiřazení kompetencí a jejich úrovní – Do sloupců tabulky napište jména členů týmu a nechte je, ať se ohodnotí na výše uvedené škále. I tuto část dělejte jako týmovou aktivitu a dejte také ostatním možnost se k tomu vyjádřit, například potvrdit, nebo změnit navrženou úroveň, nebo doplnit některé kompetence. Zde doporučujeme důkladnou facilitaci, aby se diskuse nezvrhla v osobní útoky. Tato validace týmem je doporučována pro týmy s vyšší mírou vyspělosti, směřující k sebeorganizaci. Předpokladem je to, že se lidé znají, měli spolu možnost již pracovat a panují mezi nimi dobré vztahy.

Nezapomeňte také na možnost zajištění určité kompetence externími silami. V případě, že se jedná o úzce specializovanou kompetenci, kterou využijete po časově omezenou dobu, je to efektivní způsob řešení. Zaměstnanci mohou mít tuto kompetenci také, ale třeba na nižší úrovni, aby byli schopni danou oblast udržovat. Externí zajištění je také způsob, jak znalost zajistit v případě časového tlaku.

  1. Na základě vyplněné matice stanovte plán rozvoje kompetencí pro tým jako celek, s rozpadem na jednotlivé pracovníky. Díky informaci o úrovních znalostí mezi jednotlivými členy týmu lze využít i zkušenější kolegy jako mentory nebo kouče pro ty, kteří si znalosti teprve osvojují. Experti by měli mít kapacitu pro osvětu a sdílení znalostí. Tím, že pomohou získat zkušenosti dalším kolegům, vytvářejí také službu pro sebe – vyhnou se přetížení v okamžiku, kdy bude vyšší poptávka po dané specializaci.

Výsledek může vypadat takto:

Příklad vyplněné Team Competency Matrix
Příklad vyplněné Team Competency Matrix

Jak je patrné z vyplněné matice odpovědností, bude potřeba některé kapacity zajistit externě. V tomto okamžiku je potřeba také strategicky rozhodnout, zda do budoucna má být v rámci pracovníků firmy „vychován“ odborník, který externě zajišťovanou kompetenci převezme. Nad vyplněnou maticí je vhodné udělat také analýzu vedoucí ke zhodnocení toho, zda kumulace některých klíčových kompetencí na vysoké úrovni nepovede k přetížení konkrétního pracovníka – viz příklad v tabulce: „nepostradatelná“ Lucie. Jakkoli může být Lucie šikovná dáma, je riziko mít velikou kumulaci vysoce odborných znalostí na jednom pracovníkovi.

Definice pravomocí, aneb kdo o čem rozhoduje

Druhou oblastí, které je velmi důležitá pro fungování libovolného týmu, ale také často opomíjená, je dobrá definice pravomocí. Zamyslete se, zda přesně víte, v kterých oblastech můžete rozhodovat sami (a váš šéf předpokládá, že budete), a kde už si musíte vyžádat konzultaci, nebo čekat na rozhodnutí svého vedoucího. Pokud pro samostatnost při rozhodování neexistují jasná pravidla, vede to v praxi k tomu, že i schopní pracovníci se bojí sami cokoliv rozhodnout. To v konečném důsledku vede k časové neefektivitě, micromanagementu ze strany vedoucích, anebo přetížení manažerů v důsledku nutnosti rozhodovat i drobnostech.

Nutnou podmínkou pro sebeorganizaci týmu, zvláště ve větších společnostech, je znalost mantinelů, v kterých se může pohybovat. A přesně na to je výbornou pomůckou Delagation board z portfolia nástrojů Management 3.0.

Delegation board pracuje se sedmi stupni delegace:

  1. Říci (Tell) – delegující udělá rozhodnutí a vysvětlí ho ostatním
  2. Prodat (Sell) – delegující udělá rozhodnutí a bude se snažit ostatní přesvědčit, že je správné
  3. Poradit se (Consult) – delegující se zeptá na názor a sám rozhodne
  4. Souhlasit (Agree) – delegující vede diskusi se všemi dotčenými a snaží se o konsensus
  5. Poradit (Advice) – pracovníci se musí zeptat delegujícího na názor, ale rozhodnou si sami
  6. Zeptat se (Inquire) – pracovníci se sami rozhodnou, delegující se ptá na jejich rozhodnutí
  7. Delegování (Delegate) – pracovníci si rozhodují sami a delegující nepotřebuje vědět detail

Delegation board pomáhá přehledně zobrazit na koho, co a v jakém stupni bude delegováno. Opět doporučujeme, aby vyplňování prováděl celý tým společně. Delagation borad má podobu jednoduché tabulky.

Postup pro její tvorbu je následující:

  1. Do záhlaví vepište, kdo je delegující
  2. Spolu s týmem vyjmenujte všechny oblasti, kde probíhá rozhodování (a zapište je do řádků tabulky) – od zasedacího pořádku, nákupu kávy do týmového kávovaru až po nábor nebo volbu technologií pro další projekt
  3. Do sloupců vepište jednotlivé členy týmu, nebo role (jako architekt, projektový manažer…), doplňte sloupec i pro celý tým
  4. Do políček tabulky vyplňte stupně delegace – příklady k níže uvedené tabulce:
    • Pokud při výběru nového systému XY delegující chce dosáhnout shody s Petrem a Lucií, napíše k Petrovi i k Lucii 4 (Souhlasit)
    • Pokud si o zasedacím pořádku rozhoduje zcela autonomně tým, pak pro zasedací pořádek bude ve sloupci Tým uvedeno 7 (Delegování)
    • Daniel má na starosti dovolené. Je jeho zodpovědností schválit dovolené, ale musí se zeptat delegujícího na názor (5 Poradit se)
    • Lucie má pravomoc sama rozhodnout o školení. Delegující se jí pouze zeptá, jak se rozhodla. Lucie má stupeň delegace 6 (Zeptat se)
    • Pokud delegující chce každý nábor nového člena týmu nejprve se všemi prodiskutovat a pak rozhodne, pak v poli pro nábor a celý tým bude 3 (Poradit se)
Příklad vyplněné tabulky Delagation board
Příklad vyplněné tabulky Delagation board

Vyplněnou tabulku vyvěste někde v týmovém prostoru na zeď. Důsledně se jí řiďte (jak delegující, tak tým). Je to jeden z nástrojů, jak zvýšit transparentnost řízení. Jasně nastavuje očekávání a možnosti autonomie rozhodování v týmu. Zvláště ze začátku používání tohoto nástroje buďte shovívaví. Zejména pro manažery, kteří budou takto styl svého řízení definovat prvně, může být jeho důsledné dodržování náročné. Z počátku se jim vlivem zaběhnutých vzorců chování nemusí dařit dodržovat domluvené vyšší stupně delegace, tudíž budou mít tendenci zasahovat do života týmu více, než by odpovídalo dohodě. Dobrým místem, kde se tímto tématem zabývat je týmová retrospektiva (schůzka týmu, na které se tým nebaví o tom CO udělal, ale JAK toho dosáhl, jak fungovaly nastavené dohody….)

Tabulka se samozřejmě může měnit, jinak bude vypadat u nového týmu/manažera a jinak po několika měsících nebo letech společné práce.

Bez ohledu na to, kolik stupňů delegování se vám podaří v týmu zavést, je Delegation board zajímavý nástroj, který umožní managerům si uvědomit, že nemusí nutně vše rozhodovat sami. Větší míra autonomie v rozhodování a s ní spojená i vyšší míra zodpovědnosti za vlastní činy prospěje každému týmu.

Zanechat odpověď

Vyplňte detaily níže nebo klikněte na ikonu pro přihlášení:

Logo WordPress.com

Komentujete pomocí vašeho WordPress.com účtu. Odhlásit /  Změnit )

Google+ photo

Komentujete pomocí vašeho Google+ účtu. Odhlásit /  Změnit )

Twitter picture

Komentujete pomocí vašeho Twitter účtu. Odhlásit /  Změnit )

Facebook photo

Komentujete pomocí vašeho Facebook účtu. Odhlásit /  Změnit )

Připojování k %s

Tento web používá Akismet na redukci spamu. Zjistěte více o tom, jak jsou data z komentářů zpracovávána.